精選解讀｜微軟 AI 轉型的祕密武器：日本 Kaizen 持續改善哲學如何重塑全球科技巨頭
精選解讀｜微軟 AI 轉型的祕密武器：日本 Kaizen 持續改善哲學如何重塑全球科技巨頭
組織升級不靠技術奇襲，從「人與流程」到 AI 智能代理人，微軟用東方經營智慧打造 AI 世代領先優勢
InfoAI 編輯部
全球 AI 大戰背後的組織思維革命
在生成式 AI 技術如火如荼發展的 2025 年，許多科技巨頭爭奪雲端運算與大模型商機，紛紛將焦點放在模型升級、算力投入與創新應用。然而，微軟卻選擇了另一條路，將日本經營哲學 Kaizen「持續改善」納入企業 DNA，把轉型焦點從單一技術拉回到「人、流程與文化」的根本升級。這場改革，不只重新定義 AI 如何在組織內部落地，更帶來對台灣與全球企業重要的管理啟示。
從「技術為本」到「流程驅動」：微軟的 AI 轉型關鍵戰略
近十年來首位擔任微軟首席營運長（COO）的 Carolina Dybeck Happe，將 GE 集團累積的組織流程經驗，帶入微軟的 AI 變革浪潮。她推動公司成為「customer zero」，意即自家團隊先徹底導入 AI，親身感受流程調整帶來的挑戰與收穫，進而對外向企業客戶分享實戰解方。
微軟團隊的目標不再僅是開發頂尖的 Copilot 工具，而是在公司內部掀起一波流程簡化、部門協同與自動化浪潮。這套轉型架構的核心，就是源自日本的 Kaizen（改善）哲學。
什麼是 Kaizen？為何能改寫微軟 DNA
Kaizen，日文原意為「持續改善」，強調以小步驟、全員參與、日積月累方式，推動流程、產品或組織的連續優化。自二戰後日本製造業崛起以來，Kaizen 不僅協助重建產業，也深深影響全球跨國企業品質與效率管理。
在微軟，Kaizen 並非停留於工廠現場的精益生產，而是應用於客戶服務、產品研發、內部營運等多元場域。每一項流程都被細細檢視，針對高複雜度、重複性高的環節，持續調整、拆解並自動化。
客戶啟動流程大瘦身：從 230 步驟簡化到 AI 全自動
最具代表性的案例，就是微軟客戶啟動流程（customer onboarding）的徹底革新。原本高達 230 個步驟，涉及多個部門、層層簽核與資料驗證，往往讓企業用戶與內部人員都感到頭痛。經過 Kaizen 團隊逐步檢討，微軟不僅將流程精簡到不到 40 步，更進一步以 AI 智能代理人自動化約 75% 的標準作業。
這種轉變不只節省時間成本，更提升整體客戶體驗，內部人員也能把重心從重複性行政工作，轉向高價值的客戶諮詢與產品優化。這樣的自動化成果，也讓 AI 投資不再只是技術升級，更是組織能力的真實升級。
pull requests 也能 AI 處理：工程師釋放價值，組織更靈活
除了客戶流程，微軟在軟體工程開發流程同樣引入 Kaizen 思維。例如針對 pull requests（程式碼變更合併請求）這類高頻但標準化的作業，AI 智能代理人能自動處理常見審查、測試、合併等程序，減輕工程師負擔。人力資源因此得以解放，專注於創新、解決疑難雜症與用戶需求。
這種「人與 AI 各司其職」的新協作型態，正是 Kaizen 在 AI 時代的新延伸，不是取代人力，而是讓人力與自動化能量最大化。
人與流程優先於技術升級：從文化到領導的深層改變
微軟 COO Dybeck Happe 指出，企業推動 AI 轉型失敗的最大風險，往往來自組織內部的抗拒。她分享成功關鍵在於專注於那些對變革有熱忱、願意學習、或處於觀望的中間族群（on the fence），而非強求少數最抗拒改變的員工。選對領導者、打造願意嘗試新流程的種子團隊，才能在組織中形成持續推動的正向循環。
這種策略與 Kaizen 精神如出一轍：強調從現場出發、廣納員工意見、將改變內化為習慣。微軟的經驗證明，只有當「改善」成為集體意識，AI 才能成為驅動力，而非單一專案。
為什麼這種轉型值得所有企業關注？
微軟的經驗強調一個核心觀念：AI 成敗不取決於技術領先，而是組織流程與文化能否跟上變革。台灣許多企業導入新工具時，常常忽略流程梳理、部門協同與人員參與，導致工具買了用不起、效益無法展現。Kaizen 提供了一套可複製的路徑：先評估現況、持續改善、再以 AI 助力流程自動化。
給台灣企業與決策者的啟示
組織領導層必須身先士卒：不要期待工具本身解決所有問題，高階主管要能帶頭梳理流程、親身參與轉型。
選擇願意改變的種子團隊：在初期階段挑選有意願學習與合作的成員，以點帶面推動文化轉變。
AI 導入順序要對：流程簡化先於技術升級：避免一開始就投入複雜技術，先把痛點、瓶頸找出，流程簡化後再導入自動化與 AI。
持續測量與回饋：不只看 ROI，更要關注員工滿意度、客戶體驗與跨部門協同效果。
尊重在地文化差異：Kaizen 強調現場智慧，每個團隊都應根據自身情境調整步伐，而非一味複製。
下一步：持續觀察與追蹤的重點
微軟內部自動化與流程優化是否能規模化擴展至更多部門？
AI 智能代理人在不同業務領域（如客戶服務、開發、財務等）能否帶來跨部門的協作突破？
員工與中階主管對 Kaizen 與 AI 變革的文化接受度會如何演變？
台灣企業若參考微軟做法，需注意哪些本地化挑戰與導入步驟？
編輯觀點｜從微軟到台灣：AI 時代組織進化的真正核心
觀察微軟的 AI 轉型路徑，可以發現，組織升級絕非單靠一兩個新工具、一兩波自動化潮流就能完成。Kaizen 的價值，在於建立一個「持續觀察、即時調整、全員參與」的組織體質。台灣無論是大型企業還是新創團隊，面對 AI 浪潮都應把握「先理解自己、再選對工具、最後持續優化」這三步驟。
AI 絕非萬靈丹，但 Kaizen 式持續改善，可以確保企業在每一輪技術浪潮下都站得更穩，員工也能參與轉型、共同創造價值。這是全球企業值得學習、也是台灣管理階層需要高度重視的關鍵課題。
參考資料
The Japanese Business Philosophy Fueling Microsoft's AI Transformation
https://www.wsj.com/articles/the-japanese-business-philosophy-fueling-microsofts-ai-transformation-a10ff783
The Japanese Business Philosophy Fueling Microsoft's AI Transformation
https://www.wsj.com/articles/the-japanese-business-philosophy-fueling-microsofts-ai-transformation-a10ff783?mod=tech_lead_story
FAQ｜關鍵問答
Q1: 什麼是 Kaizen？它在微軟 AI 轉型中扮演什麼角色？
Kaizen 是日本企業廣泛應用的「持續改善」哲學，強調每一個流程都可以不斷被優化、去除浪費，並以全員參與、逐步累積的方式實現組織升級。在微軟 AI 轉型過程中，Kaizen 不僅用於工廠或硬體生產，而是被引入到客戶服務、內部管理、軟體開發等多層面，推動跨部門協作與自動化流程的徹底優化。
Q2: 微軟如何運用 AI 智能代理人進行流程自動化？
微軟針對如客戶啟動流程（onboarding）、程式碼 pull requests 等重複性高的標準作業，利用 AI 智能代理人自動處理標準程序，讓人力釋放至更高價值工作。這樣不僅大幅節省時間成本，也提升內外部使用者體驗，讓組織資源能夠更靈活調配。
Q3: 為什麼微軟強調「人與流程優於技術」？
AI 工具再強大，若組織流程混亂、部門間協同不足，往往會讓技術導入後的成效大打折扣。微軟發現，先調整流程、提升員工參與與領導力，再逐步引入 AI，自動化的效果才會真正顯現，企業文化與組織能力才能全面升級。
Q4: 台灣企業如何應用 Kaizen 與 AI 轉型經驗？
建議台灣企業不必一味追求最新 AI 工具，而應先從梳理現有流程、識別瓶頸開始，循序漸進推動小型改變，建立跨部門協作與員工參與機制，然後再逐步引入 AI 與自動化，並持續追蹤效益與回饋，這樣組織升級會更加穩健。
Q5: AI 變革推動中最常遇到的阻力是什麼？
最常見阻力來自於人員對改變的不安與抗拒，以及流程調整時部門間的權責模糊。解方是建立共識、找出願意嘗試新做法的領導與團隊，讓正向案例帶動全體參與，並透過數據回饋證明改變的成效。
Q6: 微軟的「customer zero」策略是什麼？有什麼成效？
「customer zero」意指微軟自己先成為 AI 工具的第一批用戶，讓內部團隊親自經歷轉型過程，發現問題、驗證效益。這不只提升產品的說服力，也讓微軟在向外推廣 AI 解決方案時更具可信度，並能用實際案例與客戶對話。
Q7: 這樣的組織變革策略對於新創公司與大型企業有何差異？
新創公司因規模小、組織彈性大，推動流程簡化與自動化速度快，但仍需建立持續改善文化。大型企業則因流程複雜、部門繁多，更需強調跨部門協同與文化轉型，Kaizen 的漸進式精神對這類組織尤為重要。
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